[이근면의 사람이야기]'대퇴사 시대' 인재관리법

어렵게 합격한 회사를 그만두는 직장인들의 사직 열풍이 이제는 더 이상 새롭고 놀라운 현상이 아닌 시대가 됐다. 미국 텍사스A&M대의 앤서니 클로츠 교수가 정의한 ‘대퇴사’(Greate resignation)라는 말이 유행처럼 번졌고 코로나19 팬데믹 기간 동안 미국에선 2021년에만 4700만명, 2022년엔 5000만명 이상이 자발적으로 퇴사했다. 한국도 정도는 다르지만 이런 흐름에 동조되고 있다.

직원들의 퇴직은 기업 입장에선 숙련된 인력의 이탈에 따른 생산성 하락과 새로운 인력 충원과 교육에 따른 비용 증대라는 이중적 부담을 의미한다. 그러다 보니 경제계를 중심으로 대퇴사시대에 대한 우려와 걱정의 목소리가 끊이지 않는다. 한쪽에서는 자기 권리를 주장하는데 거리낌이 없는 Z세대의 사회 진출이 빈번한 입·퇴사를 증가시킬 것이라 걱정하지만 개인주의가 쟁점이 아니다. 지속적 성장과 비전이 이전과 같지 않은 기업 환경에 기인하는 현상일 뿐 성장과 보상이 제대로 이뤄지지 않으면 퇴사를 고려하는 건 누구나 마찬가지이지 않겠는가.

여기에 새로운 산업이 개척되고 경제구조가 고도화됨에 따라 이제 한국 노동시장도 새로운 트렌드와 비즈니스 수요에 발맞춰 인력의 이동이 활발해질 수밖에 없게 됐다. 공무원 사회도 예외가 아니다. 늘어난 이직률로 리텐션을 고민하고 해외 인재까지 구하는 정책을 펴고 있는 것이 작금의 현실이다.

대퇴사의 시대에 기업의 인사관리도 기본으로 돌아가야 한다. 예나 지금이나 입사와 퇴직은 있었던 일이고 옮기고 싶어도 옮길 기회가 없었던 예전과 달리 산업발전 분야가 넓어져 트렌드에 맞춰 이직하기가 용이한 주니어층에게는 이직과 퇴직의 기회가 많아짐은 당연한 것 아니겠는가. 대학을 갓 졸업한 신입사원을 공채로 뽑아 가르치고 육성해서 20년 이상 데리고 있으려는 기업은 점점 유능한 인재를 확보하기 어려워질 것이다. 이제 기업은 현업에서 바로 성과를 낼 수 있는 경력자를 안착시켜 얼마나 오래 데리고 있을지를 고민해야 한다. 아마 그조차도 3~5년을 넘지 않을 것이다.

미시적 관점이든 아니든 결국 경영의 질과 성과는 사람, 즉 인재에서 출발하고 그 결과 또한 좌우한다. 오히려 이와 같은 트렌드를 기업의 생존을 위한 새로운 지평을 여는 인재경영의 기회로 삼아야 한다. 1988년 시가총액 기준 세계 10대 기업 중 미국의 IBM과 엑슨을 뺀 나머지 8개가 모두 일본기업이었다. 30여년이 지난 지금 글로벌 시가총액 상위 10위 기업 중 8개가 미국의 애플, 마이크로소프트, 구글, 테슬라 등 빅테크 기업들이다. 한때 천하를 제패하고 호령했던 기업들이 왕좌를 내주고 세계인들의 기억에서 멀어지는 사례는 너무나 빈번하고 잦다. 진화와 도태의 자연법칙이 세계 기업사에도 똑같이 적용되는 것이다. 끊임없는 혁신으로 새로운 기술과 시장을 개척하고 살아남는 것, 이 냉혹한 현실은 한국의 기업에도 예외가 아니다.

하지만 현실은 우리의 인재육성과 노동환경은 절박한 비명을 내지르고 있고, 우리의 준비는 노동개혁의 첫발도 떼지 못하고 있다. ‘더 높이 더 높이’에서 승부하지 못하면 지난 70년의 신화는 그저 지나간 역사로 기록 되고 말 것이다.

화무십일홍(花無十日紅)이란 말처럼 좋은 시절은 그리 길지 않다. 기업 흥망성쇠의 알람은 30년을 버티기 어렵다. 그렇다면 세계 속의 우리나라 기업은 어느 정도의 위치일까. 앞으로는 어떻게 될까. 경제환경 변화의 속도는 마하를 넘어 빛의 속도로 진화하고 있다. 그 흐름에 뒤처지지 않고 함께 흘러가는 것 또한 세계 경쟁 속 대한민국의 기업이 살아남기 위한 숙명이며 ‘위너 테익스 잇 올’(Winner Takes It All)은 아직도 현재 진행형인 진리적 명제이다. 결국 세계적 제패는 기업 경쟁의 생성, 소멸, 진화에서 좌우되고 국가의 존망 또한 그러하기 때문이다.

이처럼 중요한 기업 경쟁에서 살아남으려면 무엇이 필요할까?

첫째, 구성원 개개인의 성장과 시장 경쟁력이다. 회사의 미래를 선명하게 가시화하고 회사의 나아갈 목표가 직원 개개인의 발전과 성취에 동기화될 수 있음을 보여줄 수 있어야 한다. 뿐만 아니라 개개인이 시장에서도 높은 가치를 가질 수 있도록 분위기를 조성하고 사후관리가 잘 이뤄질 수 있도록 시스템과 제도의 수준을 높여야 한다.

둘째, 성취와 보상이다. 성과는 스스로 성취욕구를 가졌을 때 커진다. 또 성취욕구가 인정받았을 때 효과는 더욱 커진다. 이것이 보상이다. 잘하는 사람에게 제대로 된 대접을 한다면 저절로 조직에 활력이 돌고 조직원은 더 많은 역량을 발휘할 수 있다.

셋째, 지속 가능한 변화에 대한 적응력이다. 이는 대한민국의 방향성이기도 하다. 세계는 지금 이 순간에도 변화하고 있고 기업 또한 마찬가지이다. 현재에 만족하고 안주한다면 미래는 요원하다.

결국 어떤 유행도 지속 가능하지 않듯이 결국 인재 경영도 사람, 성과, 동인의 삼각관계를 벗어나지 못할 것이란 점을 명심해야 한다. 취업하고, 일하고, 퇴직하는 문제를 둘러싼 노동시장 참여자들의 인식은 시대와 환경에 따라 변할 수밖에 없다. 국경이 없어진 노동시장은 세계화, 노동의 유연화, 자유화의 흐름에 따라 변화했으며 새로운 사업영역이 급속히 확장하며 없어지는 일자리 보다 새로운 직종과 산업이 더 많이 등장하고 있기 때문이다. 인재경영의 틀을 구축할 수 있는 기업들에겐 이 과도기가 유능한 인재를 불러모을 수 있는 기회의 창이 될 것이다.

기업 인사관리의 성패는 국가의 인적자원 경쟁력의 성패와 직결된다. 기업이 유능한 인재를 유치하고 육성하면 기업이 성장하고 기업의 성장은 국가 경쟁력의 성장으로 이어진다. 정부도 기업의 인재경영을 국가의 인적자원 관리와 연계할 수 있는 방안을 고민해야 한다.

경쟁이 치열한 글로벌 경쟁 시장에서 대한민국은 인적자원으로 승부를 볼 수밖에 없는 나라이기에 국가 차원의 인재 경영이 반드시 필요하다. 과연 우리나라의 인재 경영은 훌륭히 구축돼있을까. 이제 국적을 쇼핑하듯 선택하는 세계 단일 노동시장의 시대이다. 국가와 사회는 이 새로운 세기의 아침을 맞이할 준비를 서둘러야 한다.